7 conseils pour votre projet intranet lors d’une fusion d’entreprise

Comment d√©jouer les 7 pi√®ges les plus fr√©quents lorsque deux organisations fusionnent et qu’il faut mettre en place un nouvel intranet ?

Cr√©er un nouvel intranet pour une entreprise en pleine fusion peut rapidement s’apparenter √† ouvrir la bo√ģte de Pandore. En effet l’intranet est le reflet de la culture d’entreprise, il est la vitrine des avantages RH et des mani√®res de travailler. Ainsi, repenser cet outil va confronter l’√©quipe projet √† toute une s√©rie de risques √† anticiper et de r√©alit√©s √† g√©rer.

1 РSéparer les objectifs

Lorsque l’on se lance dans un projet de nouvel intranet, il est souvent plus sage de limiter le nombre d’objectifs de son projet. Consolider un contenu commun est d√©j√† un objectif qui va mobiliser du temps. Autant garder la cr√©ation de nouvelles fonctionnalit√©s ou de nouveau contenu pour une ¬†version ult√©rieure (v2) de l’outil.

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Il est plus prudent d’avancer pas √† pas pour au final favoriser la qualit√© et l‚Äôad√©quation de la solution par rapport au besoin.

La cr√©ation d’un contenu commun va poser de nombreuses questions :

  • est-ce que tout le monde a acc√®s √† toutes les informations, notamment s’il y a de grosses diff√©rences entre les entit√©s qui fusionnent ? (package salarial, avantages, etc)
  • comment pr√©senter visuellement le fait que telle information concerne telle entit√© ou tel lieu de travail ?
  • pour classer le contenu, faut-il privil√©gier l’utilisation de tags ? La fonctionnalit√© d’audience ? Ou se simples tableaux ?
  • quel style r√©dactionnel choisir ? (par exemple dans le cas o√Ļ les deux entit√©s utilisaient des mani√®res diff√©rentes de pr√©senter les nouveaux arrivants)

L’intranet n’est qu’un canal qui rend visible la vision, la culture, la politique RH, etc. D’o√Ļ l’importance d’investir du temps et de l’√©nergie pour traiter en parall√®le ces diff√©rents aspects, dans le cadre d’un programme global.

2. Limiter les dépendances

Le contexte n’est pas toujours optimal pour lancer un nouvel intranet : les outils ne sont pas toujours disponibles dans leur derni√®re version, la charte graphique post fusion n’est pas toujours pr√™te, etc. Mais il faut √™tre r√©aliste : le moment id√©al pour lancer le nouvel intranet n’arrivera jamais. Mieux vaut donc prendre le parti de lancer l’outil dans les conditions actuelles, bien qu’elles soient imparfaites.

Si l’on utilise une ancienne technologie¬†qui sera remplac√©e √† moyen terme, c’est un argument en plus pour ne pas investir dans le d√©veloppement de nouvelles fonctionnalit√©s qui pourraient √™tre disponibles « out of the box » dans les versions ult√©rieures de la plateforme. Concernant la charte graphique, si elle n’est pas encore construite, mieux vaut partir sur une proposition graphique provisoire et adapter le « look and feel » d√®s que la dite charte graphique sera pr√™te.

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3. Favoriser la co-création

Dans un contexte de fusion, il est important que chacun puisse avoir une voix. On peut par exemple inviter les coll√®gues √† trouver le nouveau nom de l’intranet. Les r√©seaux sociaux d’entreprise sont parfaits pour cela.

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Le look and feel peut aussi faire l’objet d’un vote. En effet, il peut exister de grandes diff√©rences en ce qui concerne les pr√©f√©rences visuelles des deux entit√©s qui fusionnent. Les habitudes de navigation pourront aussi √™tre diff√©rentes en fonction de l’√Ęge, du profil (IT ou non IT), etc.¬†Tout est question d’√©quilibre mais dans tous les cas il est impossible de satisfaire tout le monde.

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4. Planifier des sessions de test et de révision de contenu

L’analyse du contenu actuel (« as-is ») et de la formalisation de la structure cible (« to-be ») permettent d’obtenir une premi√®re id√©e de ce √† quoi ressemblera l’intranet des deux soci√©t√©s.

Pour compl√©ter l’analyse, il est utile de regarder dans les deux intranets quelles sont les pages les plus consult√©s et les mots les plus fr√©quemment tap√©s dans le moteur de recherche.

Mais cela est rarement suffisant et il faut pr√©voir des tests pour que les managers, les responsables de contenus, les contributeurs et les lecteurs se rendent compte de la r√©alit√© de l’outil. Faire tester l’outil par diff√©rents profils issus des deux organisations s’av√®re fort utile pour v√©rifier que rien n’a √©t√© oubli√© :

  • tous les liens utiles et outils sont-ils accessibles facilement ?
  • le contenu est-il bien valable pour les deux entit√©s ?
  • tous les profils ont-ils bien acc√®s aux diff√©rentes pages propos√©es ?
  • les r√©sultats du moteur de recherche sont-ils ceux que l’on attend (les acronymes n’ont pas toujours la m√™me signification dans les deux entit√©s)

5. Consid√©rer plus que l’outil

Mettre en place un nouvel intranet, c’est bien s√Ľr plus que lancer un nouvel outil. Il s’agit de soutenir la strat√©gie de l’organisation, de proposer du contenu attractif en fonction des publics cibles, de coller √† certains principes directeurs.

Ainsi, c’est la strat√©gie de communication globale qui doit √™tre revue pour que le projet soit coh√©rent. A titre d’exemple on peut se demander :

  • quel type de contenu sera publi√© ?
  • comment l’outil va-t-il soutenir la strat√©gie ?
  • comment l’outil va-t-il soutenir le dialogue entre les collaborateurs ?
  • comment traduire les valeurs de l’organisation dans la mani√®re de communiquer sur l’intranet ?
  • comment l’outil va-t-il renforcer l’image interne et l’identit√©, contribuer √† l’exp√©rience employ√©, g√©n√©rer un sentiment de fiert√© ?
  • les cultures et les sous-cultures sont-elles bien repr√©sent√©es et les messages sont-ils clairs pour chaque public cible ?
  • les messages sont-ils limpides pour chaque entit√© (pas de jargon, etc) ?
  • les messages sont-ils attractifs ? (utilisation du visuel, de la vid√©o,…)
  • existe-t-il une logique multi canal ? comment l’intranet s’articule-t-il avec les autres canaux existants dans les deux organisations qui fusionnent ?
  • comment l’intranet peut-il soutenir les d√©marches de partage de connaissance ? (working out loud)

Pour que l’√©quipe s’approprie ces concepts, il peut √™tre int√©ressant de proposer un parcours de formation m√™lant e-learning, pr√©sentiel et interactivit√©. Les workshops permettront notamment de construire ensemble la vision pour le nouvel intranet en prenant le meilleur des deux mondes.

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6. Organiser le lancement

Lors du lancement de l’outil sur les diff√©rents sites, il est bon de v√©rifier certains aspects :

  • toutes les machines peuvent-elles bien se connecter au nouvel intranet ?
  • faut-il pr√©voir l‚Äôouverture automatique au d√©marrage ?
  • l’intranet doit-il √™tre la homepage pour tous les collaborateurs ?
  • faut-il pr√©voir sur l’ancien intranet une news de redirection et sur le nouvel intranet une news de bienvenue ?

En fonction de l’importance du projet, il peut √©galement √™tre int√©ressant de pr√©voir un petit √©v√©nement pour marquer le coup. Par exemple pour le lancement de notre Intranet Mint aux Mutualit√©s Libres et M-team nous avons pulv√©ris√© dans le hall d’entr√©e du spray menthol√© pour jouer sur un sens sous exploit√© en communication, √† savoir l’odorat.

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7. Demander du feedback

Une fois l’outil lanc√© le projet n’est pas fini : il ne fait que commencer ! Dans une logique d’optimisation continue, il est int√©ressant de demander du feedback. Celui-ci peut √™tre capt√© au d√©tour de la machine √† caf√©, par e-mail ou encore sur le r√©seau social de l’entreprise. Quelques mois apr√®s le lancement de l’outil un audit permettra √©galement d’identifier les points qui peuvent encore √™tre am√©lior√©s afin de coller au mieux aux attentes de la direction, des contributeurs et des lecteurs.

Et vous, quels sont vos retours d’exp√©rience lors du lancement d’un nouvel intranet pour deux entreprises qui fusionnent ?

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