Gestion du changement : les 10 erreurs les plus fréquentes dans les projets informatiques

Mieux vaut connaître ces erreurs pour éviter de les répéter dans ses projets !

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J’ai eu la chance de recevoir récemment le dernier livre d’Harley Lovegrove, “The Change Manager’s Hanbook“. En tant que responsable de la communication interne au sein de l’équipe “Communication interne et gestion du changement”, j’étais ravie de pouvoir parfaire mes connaissances sur le sujet. Et comme souvent, après une lecture inspirante, j’ai envie de partager les points essentiels à retenir. Voici chose faite avec cet article !

Le rôle du change manager est d’anticiper l’impact du changement et de prédire la manière dont les gens vont réagir. Cela lui permettra de contourner les obstacles. Le change manager devra également aligner les agendas de tous les parties prenante et de les réunir derrière une vision commune. Il définira la vision et inspirera l’équipe, faisant la promotion d’une culture d’excellence, d’accomplissement et d’innovation.

Si quelqu’un vous dit qu’il est ouvert au changement, ne le croyez pas. Ce n’est pas normal et ce n’est pas humain de répondre cela.

1. Mauvaise définition du pourquoi du projet

Beaucoup de projets se concentrent sur le quoi, c’est à dire “ce qui doit être fait” ainsi que sur “comment” c’est à dire ce qui doit être fait mais ils en oublient le pourquoi.

Naturellement, en définissant le pourquoi et la vision, il faut veiller à trouver une accroche engageante. Par exemple, saviez-vous qu’un fumeur a plus de chance de réussir à arrêter le tabac s’il a pour objectif “être en meilleure santé” plutôt que “gaspiller moins d’argent” ? Les motivations qui s’appuient sur des valeurs sont plus solides que celles qui s’appuient sur des gains financiers.

2. Mauvaise connaissance des différentes phases dans un changement

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Au cours d’un changement, chacun passe par différentes phases : le déni, la colère, le marchandage, le dépression et l’acceptation. Mieux connaître ces phases va permettre d’anticiper les réactions des utilisateurs afin de mieux pouvoir les gérer.

3. Perte de temps dans la documentation de l’actuel

Parfois, dans les projets informatiques, les analystes commencent par décrire la situation actuelle (le “as is”) puis la situation souhaitée (le “to be”) puis ils documentent les actions à accomplir pour arriver à ce résultat. Bien que précis, ce travail a l’inconvénient d’être fort long et donc coûteux. Une alternative consiste à immédiatement documenter la situation souhaitée. Ainsi, on avance plus rapidement, on tend à être plus innovant et on a plus de chance de proposer une solution plus à jour et mieux alignée avec la réalité.

4. Mauvaise définition des rôles et responsabilités

Le change management n’est pas l’affaire d’une personne. Une équipe de projet efficace et efficiente est un incontournable pour mettre en place un changement durable. Pour garantir que l’équipe fonctionne, il faudra veiller à ce que chacun comprenne bien ses rôles, ses responsabilités et les attentes vis-à-vis d’elle ou de lui. Chaque sponsor du projet devra également identifier au moins un des objectifs du projet comme étant son objectif. Le lien et les connexions émotionnelles permettront de passer du statut de groupe au statut d’équipe.

5. Pas d’esprit d’équipe

Pour bien fonctionner, une équipe doit bien se connaître. Pour créer du lien, on peut par exemple lors des réunions poser les noms des participants sur les tables avant leur arrivée et faire en sorte qu’ils soient assis à côté de personnes qu’ils ne connaissant pas. Cela leur permettra d’être plus attentif, de moins discuter et d’apprendre à connaître de nouvelles personnes. Autre possibilité plus ludique : demander à chaque personne de l’équipe de remplir une présentation type. Chacun pourra indiquer son film préférée, sa destination favorite pour les vacances, etc. Ensuite, ces présentations peuvent être imprimées et collées aux murs pendant une rencontre, de telle sorte que chacun puisse découvrir des anecdotes et des points communs avec d’autres personnes.

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6. Aucun critère de mesure

Une des questions essentielles à se poser en début de projet est “comment saurez-vous que l’équipe a résolu le problème défini en début de projet ?”. Cette étape est très importante, sinon le risque est que le projet ne se termine jamais ! A cette question, il faudrait également ajouter “pourquoi le Business souhaite-t-il que ce problème soit résolu” : il est important que l’équipe de développement comprenne bien cela pour répondre au mieux à la demande. Pour prendre un exemple, imaginons qu’un client vous demande de construire un pont. Si l’objectif est de détourner le trafic du centre-ville, de permettre aux animaux de traverser ou de créer une oeuvre visuellement novatrice, le résultat sera totalement différent en fonction de ces trois objectifs. Ne laissez en aucun cas les développeurs décider de quand le projet est fini : c’est au business de le faire ! Que-diriez vous si c’était les ouvriers qui décidaient de quand votre maison était finie alors que vous voyez qu’il manque le toit ?

7. Faible gestion des risques

Afin de mieux gérer les risques du projet, rédigez en co création un disaster plan. Il vous suffit de réunir quelques membres de l’équipe autour d’une table et de demander à chacun de lister le plus grand nombres de problèmes qui pourraient survenir dans le projet. Celui qui a le plus d’idées recevra un cadeau. Ensuite, une fois que vous aurez consolidé tous ces risques vous pourrez identifier la manière dont vous allez les gérer (acceptation, évitement, mitigation,…).

8. Tests et évaluations approximatifs

Lors de vos sessions d’information, pensez à distribuer un formulaire d’évaluation. Faites-le au milieu de la réunion de telle sorte que les participants puissent déjà commencer à le remplir. Acceptez chaque critique comme un cadeau et encouragez la personne qui la formule à faire une suggestion pour améliorer cet aspect.

Un problème que l’on rencontre souvent dans les projets avec une mauvaise gestion est que lors des tests, on demande aux utilisateurs clé de tester l’application avec des droits d’administration. Tout fonctionne bien lors des tests mais lors du lancement, il risque d’y avoir des problèmes ! Mieux vaut éviter “d’espérer que tout se passe bien” : l’espoir est une mauvaise stratégie.

9. Mauvaise anticipation des réactions

L’outil “Mood Matrix” développé par Harley Lovegrove va permettre d’identifier qui sont les publics cible, ce qu’ils pensent et comment leur pensée peut évoluer dans le temps. Harley Lovegrove rappelle que comme dans une soirée, il y a lors d’un changement différents profils : ceux qui sont heureux et dansent, ceux qui attendent que ça se passe, ceux qui appellent la police car il y a trop de bruit, etc. Ces profils peuvent d’ailleurs être classifiés ainsi :

– les promoteurs, très enthousiastes face au projet

– ceux qui sont sur la touche : ils observent et attendent de voir avant d’agir

– les resquilleurs qui suivent le mouvement

– ceux qui résistent et qui ont décidé que le changement n’était pas pour eux

Convaincre quelqu’un qui appartient à cette dernière catégorie est une victoire car les collaborateurs diront “Si X peut s’adapter alors nous pouvons tous le faire”

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10. Pas de branding

Pour rendre son projet attractif et donner envie de s’engager mieux vaut ne pas référer au projet utilisant le nom de l’outil. Par exemple : le projet Office 365, le projet, SAP, etc. Les acronymes sont également souvent des mauvais candidats. Mieux vaut utiliser un nom engageant symbolisant votre vision. Vous pouvez aussi utiliser un slogan pour renforcer ce nom. Soyez consistant et utilisez toujours le même nom, le même logo, la même police et le même slogan. Vous pouvez créer des goodies telles que des tasses ou des t-shirts mais n’en distribuez pas à tout le monde et faite en sorte qu’ils deviennent objet de désir.

 

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  5. Un point peut-être oublié : la nouvelle solution doit être suffisamment performante, à la fois en terme de fonctionnel, de rapidité et d’ergonomie: je n’ai jamais vu de situation saine si on propose moins bien que la génération précédente d’outil. S

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