C’est un témoignage très rare, nous offrant un aperçu inédit dans les coulisses de l’une des startups les plus valorisées au monde et leader de l’intelligence artificielle (IA) générative, OpenAI.
Calvin French-Owen a passé un an au sein de l’entreprise, où il a notamment travaillé sur l’outil Codex, un assistant spécifiquement conçu pour le code. Et s’il a décidé de quitter le navire, il se considère « chanceux » d’avoir pu faire partie des équipes du créateur de ChatGPT.
Les idées avant la hiérarchie
Car chez OpenAI, la hiérarchie s’efface souvent au profit des idées. « Le progrès est itératif, il se découvre au fil de la recherche », confie l’ingénieur, qui décrit une culture du terrain, où chacun peut lancer une initiative, sans forcément attendre une validation formelle.
Cette approche, très marquée côté recherche, favorise l’émergence spontanée de projets. Pas de plan directeur figé, mais une sélection naturelle des idées les plus prometteuses. « Les meilleurs leaders ne sont pas forcément ceux qui savent briller en réunion mais ceux qui ont de bonnes idées et savent les mener jusqu’au bout », note-t-il.
Autre fait notable, OpenAI ne fonctionne pratiquement pas par e-mail : « J’ai dû recevoir une dizaine de mails en un an », raconte French-Owen. Tout passe par Slack, canal unique pour les échanges, les décisions et même les lancements de projets. Un système qui peut vite devenir chaotique, mais permettant aussi une réactivité impressionnante à condition de savoir filtrer l’essentiel.
Cette agilité se retrouve également dans la façon dont les équipes sont structurées : elles sont fluides et malléables, capables de se former ou se réorganiser en quelques heures. Ce fonctionnement facilité par la forte implication des dirigeants, très présents sur Slack. De Sam Altman à Greg Brockman, les deux figures clés de l’entreprise, n’hésitent pas à intervenir directement dans les discussions.
Pression constante et rythme effréné
OpenAI est aussi l’une des entreprises les plus scrutées au monde, et cela se ressent au quotidien. Pour protéger ses projets et éviter les fuites, l’organisation cultive le secret, y compris en interne. Certaines informations, comme les chiffres de revenus ou les fonctionnalités à venir, restent réservées à quelques cercles. Chacun est conscient des enjeux, allant des usages sensibles à une forte concurrence mondiale.
Dans ce contexte d’hypercroissance, la firme étant passée de 1 000 à plus de 3 000 employés en un an seulement, difficile de compter ses heures. Calvin French-Owen cite l’exemple de Codex : le projet est né d’une fusion un peu chaotique de deux équipes, à peine une semaine après son retour de congé paternité.
Résultat, 7 semaines de sprint intensif, avec des nuits de travail jusqu’à minuit et des retours au bureau dès 7 heures le lendemain. Et malgré ce rythme effréné, le petit groupe d’une quinzaine de personnes est parvenue à lancer un produit complet et accessible à grande échelle.
Ainsi, il n’est pas rare que plusieurs équipes explorent la même idée en parallèle, sans coordination préalable. L’organisation peut pivoter en quelques jours, quitte à abandonner une stratégie en cours. Une dynamique qui permet de rester en mouvement permanent : « C’est assez remarquable qu’une boîte aussi grosse fonctionne encore comme ça », conclut-il.
- Un ancien employé livre un rare témoignage sur la culture interne d’OpenAI.
- L’entreprise fonctionne de façon horizontale, rapide et très décentralisée.
- Malgré l’hypercroissance et la pression, elle garde une agilité exceptionnelle.
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